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《如何打造高绩效的研发团队》

主 讲:张永杰
时间: 2天                         
课程对象:企业董事长、总经理、人力资源总监、研发总监、部门经理

【课程背景】

21世纪是一个团队竞争的世纪。只有一流的团队,才会有一流的企业;只有一支高绩效的团队,才能使企业在这个竞争激励的时代,脱颖而出,获得最终的胜利。
如何打造一支高绩效的团队,一种途径是让团队在实际工作中锻炼,一种途径是让团队去向成功者学习。毫无疑问,最快的方法就是向别人学习,而且成本最低。

【课程大纲】
一、 技术人员的特点
1. 技术人员具有哪些特点?
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) ……
2. 打造高绩效研发团队的几个关键要素
a) 选——招聘调配
b) 育——培训开发
c) 用——绩效管理
d) 留——报酬认可
3. 案例研讨
二、 团队建设
1. 确定游戏规则的方法:
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨:研发人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误
2. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 避免盲目创新
c) ……
d) 研讨:如何保证FAQ真正有人看
3. 技术部门和项目的目标如何分解到个人
4. 如何帮助下属制定工作目标
5. 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
6. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
7. PERT、关键路径和GANNT
8. 练就管理者的“火眼金睛”
9. 资源实施对开发进度的影响
 
三、 如何选对研发人员
1. 马斯洛需求层次理论
2. 研发人员的4关面试
a) 基本素质面试
b) 专业的纵深度(谁来干?)
c) 专业的横向跨度
d) 冰山下面的职业素养(拍板的人)
3. 研发人员胜任力素质模型的创建
a) 研发人员的常规素质要求
b) 18种素质的定义
c) 研发胜任力素质模型的创建方法
           *  调查问卷法
           *  B·E·I访谈法:某咨询项目的BEI创建过程演示
d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库?
           *  演示:研发人员的结构化面试试题库
e) 如何培养研发人员的胜任力素质?
           *  业绩评估
           *  关键事件
           *  案例的总结
           *  知识库的建设
           *  研发文化的建设
           *  ……
4. 研发人员的晋升通道及技术任职资格
a) 研发人员晋升通道图
           *  管理系列
           *  技术系列
           *  技术管理系列,如QA
b) 任职资格和开发流程的关系
c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系?
d) 咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程
 
四、 研发基层员工的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析
2. 研发绩效目标的分层体系
a) 研发高层的绩效目标
b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3. 研发绩效目标的来源
a) 职位说明书
b) 项目团队的终极目标
c) 资源部门
d) 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
a) 赢的承诺(WINNING)
b) 执行承诺(EXECUTION)
c) 团队承诺(TEAMWORK)
5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7. 案例研讨:王老五的个人绩效承诺
8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9. 实例讲解:
a) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
b) 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析(思想导师)
 
五、 研发人员的绩效辅导
1. 研发管理中各种团队的构成
a) 产品决策团队PAC
b) 产品开发团队PDT
c) 职能部门FT
2. 研发团队中各种角色的职责
3. 研发团队的各种考核模式
a) 功能部门与项目考评相结合
b) 项目考评方式
c) 功能部门考评方式
4. 研发个人绩效辅导的方式
5. 研发人员工作太忙怎么辅导?
6. 研发管理人员太忙怎么辅导?
7. 案例研讨:针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
a) 指挥倾向型
b) 关系倾向型
c) 思考倾向型
d) 听命行事型
8. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
a) 研发技术型人才的需要
b) 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
c) 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
d) 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
e) 管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
f) 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
g) 研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
 
六、 研发人员的评价与反馈管理
1. 案例研讨:分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在绩效面谈中能否达成共识?
a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么?
b) 思考:这种情况在自己的公司是否普遍存在?
2. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
3. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
4. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
5. 绩效评价方法
a) 人与人比还是人与标准比
b) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)
c) 如何进行跨部门人员的绩效评价
d) 新员工如何评价(经常是垫背的……)
6. 绩效沟通反馈要注意的问题
a) 绩效管理诊断箱
b) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)
7. 如何面对员工质疑或投诉
a) 可不可以民告官
b) 如何处理打小报告、越级报告
8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
a) 明星员工
b) 问题员工
c) 如何激活休克鱼?
10. 研讨:如何看待研发人员的流动和末位淘汰?
11. 实例讲解:某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
 
七、 评价结果的应用及奖金分配
1. 如何对研发人员进行激励?
2. 激励员工的多种方式
攻关奖
5年/10年奉献奖
伯乐奖
专利奖
金牌
……
3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
4. 研发奖金的构成
个人奖/团队奖
项目奖
绩效奖
季度奖
年终奖
5. 研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
6. 实例讲解:某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

【讲师介绍】

张永杰
清华大学EMBA上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家,长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
◆教育背景及曾任职务:
==>教育背景:西安交通大学 工学学士、管理学硕士,1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞
==>曾任职务:项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
二、撰写文章与书籍
先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作,新书陆续推出中……:
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理:以市场为驱动(第3版)》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……
 
工作经验:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业(华为)工作期间(1999.06-2004.01),先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间(2004.02-2006.04),担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
近年咨询项目与培训清单
◆研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:
==>中国电子科技集团公司第七研究所(广州,军品)研发管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,已结项。
==>广州威创股份(VTRON,经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市)的研发管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,已结项。
==>深圳国人通信有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/系统)研发管理体系咨询项目(研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系),任项目组成员,已结项。
==>深圳艾伯资讯研发管理咨询(RFID):主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,任项目经理,已结项。
==>TCL集团家庭网络事业部(DVD产品)研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,参与市场需求管理及产品规划模块,主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间,已于2009年5月份结项。
==>厦门敏讯信息技术股份有限公司(通信设备)研发管理咨询:作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块,该项目已于2009年3月份结项。
==>上海宝钢股份有限公司(钢材)研发财经管理咨询项目:作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行,该项目已于2009年4月份结项。
==>北京天碁科技有限公司(为3G手机提供芯片)研发管理咨询项目:作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块,该项目已于2009年7月份结项
==>上海艾帕电力电子股份有限公司(电力电子设备)研发管理体系咨询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块,该项目已于2009年7月份结项。
==>深圳创维RGB电子有限公司(LED液晶电视)产品链管理体系咨询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块,该项目已于2010年8月份结项
==>广州市怡文环境科技股份有限公司(水检测设备)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块,该项目已于2010年12月份结项
==>福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询,该项目已于2010年10月份结项
==>珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目:作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块,该项目已于2011年5月份结项
==>北京金羽杰服装有限公司(羽绒服)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块,该项目已于2011年7月份结项
==>深圳市中诺电子有限公司(电话机)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于2010年12月份启动,已于2011年4月中旬结项。
==>武汉市维斯第医用科技有限公司(医用设备)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于2011年9月中旬结项
==>桂林市星辰科技有限公司(激光切割机、伺服系统)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目已于2011年10月上旬结项
==>深圳市记忆科技股份有限公司(内存条)产品链流程体系咨询:作为模块项目经理主导研发流程模块,该项目已于2011年9月中旬启动,该项目已于2012年1月上旬结项
==>河北中兴汽车制造有限公司(皮卡、SUV)产品链流程体系咨询:作为项目经理主导产品规划、研发流程模块,该项目已于2012年1月启动,该项目已于2013年1月下旬结项
==>江苏恒宝股份有限公司北京研发中心(智能卡等)产品链流程体系咨询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于2012年3月启动,该项目已于2012年9月结项;
==>武汉港迪电气有限公司(变频器等)研发流程与项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于2012年7月启动,目前正在进行中。。。。。

 

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