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《前瞻性产品设计》

主讲老师:张怡林
时间:2                              
课程对象:产品经理、市场/产品体系主要管理人员、产品规划、项目经理

【课程背景】

1. 如何像苹果一样前瞻性地发掘未来的市场盈利和新产品机会点?而不是产品被动的响应客户或者竞争的需要。
2. 如何把握市场契机,防止新产品的开发要么贻误战机、要么成了拓荒牛?
3. 各个部门对市场/产品的看法有太多的不一致,如何判别新产品机会点真伪,防止风险带来的资源浪费?
4. 如何做好机会点发掘的需求收集和研究工作?

【课程目的】
1. 课堂实战训练:通过实战训练掌握产品规划的方法应用,实战前后的评比可以立即展现教学的成果;
2. 模版交付实用:工具模版在实战培训后,回到企业可以立即方便、简捷地应用到实际工作中,将管理理念直接落实到技术实操;
3. 贴切学员的案例:经营管理中15年企业实战、管理咨询中近百家的辅导、培训活动中数千家企业的互动,讲师可以现场结合学员的情况信手拈来教学案例;
4. 量身打造微咨询:现场指导企业如何结合行业特征、企业个性做好产品规划活动;
5. IPD无缝对接:与公司的研发管理流程无缝对接,加强了公司产品管理体系质量;

【课程大纲】

案例解析:互联网成功企业的产品设计
1. 注入互联网企业产品设计的成功基因
1.1 让用户参与设计
案例分享:小米手机的迭代设计
现场讨论:如何让你的用户参与进来
1.2 极致的用户体验
案例分享:互联网巨头的免费打车之战
现场讨论:如何获得用户体验
1.3 一体化规划与设计
案例分享:360产品的整体设计
现场讨论:公司如何实现到产品的一体化
1.4 从工业品到心里诉求
案例分享:360产品的整体设计
现场讨论:公司如何实现到产品的一体化
1.5 前瞻性产品设计的循环迭代
l 产品候选概念VS产品概念
l 迭代的周期
l 迭代的方法工具
l 迭代后的输出

2. 案例了解前瞻性产品设计的整体过程
案例分析:某医疗器械上市公司的产品规划之路
案例分享:020产品“K米”的产品策划
学员纠错:K米策划过程的问题

贯穿课程背景案例介绍:
抢占家庭的娱乐终端:电视机与盒子
前瞻性市场机会点保障可预见性成功
3.1 流程概要
3.2 机会/威胁寻找要点
3.2.1 五大关键要素
3.2.2 容易产生的误区
3.2.3 客户特征VS产品特征的选择
3.3 机会点必须落地到细分市场
3.3.1 实战工具模版
3.3.2 课堂实战:机会点筛选与排序
案例分析:从医疗器械到保健盒子的机会转换
案例讨论:同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁
3.4 从机会点落地带新产品机会
3.4.1 实战工具模版
案例分析: 从健康空调到PM2.5
从IPOD到IPONE
电动车的产品路线
案例讨论:同洲电子VS小米的产品机会
3.5 选择能够获得的机会点
3.5.1 量化数据
l 市场规模
l 增长率
l 竞争份额布局
l 用技术生命周期曲线分析
ü 机会/威胁的时间点预判
ü 机会点是否还需要再次细化
案例分析: 健康盒子的三代产品预设
电动汽车的市场再细分与三代产品的预设
案例讨论:同洲电子VS小米的三代产品预设
3.5.2 可获得性分析
l MMAP与WNC分析购买力
l 用波特五力分析竞争
l 组合成SWOT信息
案例分析:保健盒子的机会可能性
案例讨论:同洲电子VS小米的三代产品机会可能性
3.6 输出市场评估报告
现场咨询:现场企业寻找市场机会点中的问题

4将市场机会转化为前瞻性产品成功点

4.1 对接分析方法全图
4.2 整理可能的对接方案
4.2.1 基于ANSOFF的启示
4.2.2 基于BOSSTON的启示
4.2.3 基于技术生命周期的启示
案例分析:保健盒子产品的未来可能方案
案例讨论:同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
4.3 产品机会拓展到产品候选概念系列
4.3.1 用SWOT汇总
4.3.2 初步获得产品候选概念系列
l 基于购买决策表的启示
l 基于WNC中产品价值的分解
案例分析:保健盒子的SWOT汇总
案例讨论:建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
4.4 产品路标规划
案例分析:APPLE的移动互联产品路线
4.4.1 基于ANSOFF设定产品上市路径图
4.4.2 基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间
案例讨论:同洲电子VS小米的产品路线图
4.5 输出文件
4.5.1 市场VS产品机会一览图
4.5.2 细分市场描述
案例分析:从MOTO到NOKIA再到APPLE,您看到了什么?
4.5.3 初始业务计划
案例分析:保健盒子的市场VS产品矩阵图
案例讨论:同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图
现场咨询:现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接

寻找打中客户“痛/痒点”的产品亮点
5.1 价值主张、卖点、创新的关系
5.2 一见钟情的新产品卖点
5.2.1 从产品特性得到卖点
l 方法工具演示(理性因素排序)
实战案例演练
5.2.2 从客户需求得到卖点
l 方法工具演示(感性因素排序)
实战案例演练
5.3 打动市场的产品创新点
l 客户需求卖点的技术拓展
l 技术生命周期与KANNO的综合
实战案例演练
5.4 完善的产品概念定义
5.4.1 功能特性基本配置
l 感性因素的基本需求
l 从需求矩阵中得到产品基本配置及参数
5.4.2 功能特性的一般性配置
l 感性因素中的一般性因素
l 从需求矩阵中得到产品一般性配置及参数
实战案例演练
5.5 产品的价值主张
l 建立双因子矩阵
l “预设产品概念突破方向”比对
l 依据公司技术实力确定重点
实战案例演练
现场咨询:

6市场需求收集

6.1 课堂演练案例介绍
6.2 市场需求术语统一
6.3 需求收集的阶段流程
6.4 收集内容分类
l 宏观趋势类
l 微观竞争类
l 市场成交类
l 课堂实战:需求内容分类
6.5 建立需求收集的信息分配表
l 信息来源
l 直接采集活动的十个种类与特征
l 课堂实战:建立需求信息收集分配表
6.6 让需求收集活动切实可行
l 管理要点:时间驱动与事件驱动
l 用计划保障需求时效性
l 课堂实战:将需求收集活动溶于日常经营活动
6.7 如何制订调查报告
l 现有产品的客户满意度及竞争比对
l 计划获得的其他市场信息
l 面向未来的产品机会点
获得有价值的信息的关键技巧:访谈大纲
现场咨询:如何根据企业个性做好需求收集活动

前瞻性产品设计的模版工具系列交付

【讲师介绍】

张怡林
原人银华印、亿阳、恒生等多家上市公司CEO;
科特勒营销学院、麦肯锡、埃森哲、北大纵横等众多著名咨询机构特聘专家;
历任:美的集团、中国移动、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问,与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长150%。
 
专业领域
1989年开始,从职场到管理咨询,专注、聚焦于产品管理领域。
职场经历
1989年开始到2004年,从事了研发、采购、生产、销售和公司经营管理各个岗位,期间设计的产品获得国家科技进步奖,参与了“网络版计费电话”的国标拟定;从业方向涵盖了消费电子、金融电子化、电信、信息安全多个领域,在对应的细分市场上,率领公司成为行业前三甲。分别取得了:银行系统的金融区域网建设第一、航天系的信息安全建设第一、电信系的信息安全第二等成果。
管理咨询代表
2004年 首创《产品需求管理》、《产品经理》两个培训课程;
2005年 指导中国移动内蒙古分公司建立需求管理系统,成为中国移动样板;
2005年 辅导支付宝产品的升级改造,进行产品再定位,产品概念再定义活动;
2006年 辅导苏泊尔电器建立产品规划体系;
2006年 辅导宇通课程建立高效产品管理体系,对需求管理系统进行改造,2008年始宇通客车跃居行业第一;
2007年 辅导深圳迈瑞建立需求管理体系,梳理并建立产品管理体系,2009年始迈瑞成为医疗设备国内第一;
2007年 辅导美的集团产品管理体系与产品规划,美的小家电5年十倍增长,跃居国内第一名
2008年 辅导宇通客车校园BUS、村村通项目,2009年开始校园BUS成为宇通利润支撑产品,
2009年 创作《从需求到产品规划》课程体系
2012年 辅导星网锐捷K米产品规划和定义,2013年该产品获得65%市场占有率;
2012年 辅导合纵思壮打造产品管理体系,建立公司级的产品管理平台,2014年公安任务机市场占有率第一。
2013年 创作《前瞻性产品规划与设计》实战辅导课程,指导企业从中国制造走向中国创造;
2014年 辅导东建集团进行从OEM到自主品牌产品的转型活动
2014年 创作《产品管理互联网+》实战辅导课程,指导传统企业的互联网转型活动。
2014年 辅导多个智慧医疗领域公司进行互联网+的产品管理,深度辅导某医疗器械公司建立产品管理体系。
2015年  截至1月,国内5000多家公司,7万多人次采购了张怡林老师在产品管理方面的培训。部分合作企业点评
 
客户评价
合纵思壮(国内上市公司、最大地理信息综合供应商)董事长——郭信平:
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中,张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀,两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系,在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同:结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况,在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手,不同的定位策略,为公司的经营转型不仅提供了战略方向,而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长(国内CG行业最大供应商,世博、奥运项目承接商,国内CG行业最大人才培训基地)——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间,完整的产品管理体系、流程、模版建立了,5个方面的调整现在只完成了2个方面,效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化,工作的开展出现了明显的转变,在后期的3个方面的调整后,公司将迎来质的飞跃。
宇通客车(国内最大客车生产商)产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中,面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果,校园BUS从当时的培育产品,今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导,让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走,与很多兄弟公司的WIFI建设比较,我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理(360K米系统)——魏经理:
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来,产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标,为了达到这个终极目标必须将它细化,形成阶段性的目标,和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司,建立目标后,没有阶段成果的计划,企业由此产生了更大的失败,还不如不做。

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