欢迎您进入广州铱艾姆企业管理咨询有限公司

管理培训、销售培训、团队管理、项目管理培训、执行力培训、商业模式培训、爆品培训|广州铱艾姆企业管理咨询有限公司

EIM管理学院专注企业管理培训与管理咨询辅导

全国咨询热线

020-81578980
当前位置:主页»课程分类»研发管理内训课程»

《产品开发流程优化与研发项目管理》

主讲老师:张怡林
时间:2                              
课程对象:产品经理/项目经理、研发总经理/副总、研发骨干等

【课程背景】

1. 如何根据公司所属的行业及产品特征,根据公司的实力建立合适的产品研发项目管理机制。
2. 实战性:通过学员自身的真实项目演练,在课程中讲授作为一个研发的项目经理,如何描述需求、如何制订项目目标、如何分解产品开发项目工作分解结构、如何编制项目的计划、如何跟踪控制研发项目、如何组建研发团队、如何获得公司高层领导的授权与资源承诺、如何从职能部门经理获得支持等等;
3.  讲述项目管理具体方法和工具:研发项目目标制订、产品需求定义工具、WBS、甘特图、网络图、计划变更、需求变更、项目团队组建方式;

【课程目的】
1. 课堂实战训练:通过实战训练掌握产品管理的方法应用;
2. 模版交付实用:工具模版在实战培训后,回到企业可以立即方便、简捷地应用到实际工作中,将管理理念直接落实到技术实操;
3. 贴切学员的案例:经营管理中15年企业实战、管理咨询中近百家的辅导、培训活动中数千家企业的互动,讲师可以现场结合学员的情况信手拈来教学案例;

【课程大纲】

1、案例讲解:研发项目管理在产品管理中的位置与作用
本节目的:
Ø 研讨:产品研发管理中遇到的主要问题
Ø 研发管理的主要内容,他们都具体落实在什么活动;
Ø 产品管理与研发管理的不同
1.1 失败案例讲解:某通信公司的IPD变革
1.2 案例解剖1:产品管理 VS :研发管理流程
1.2.1 需求管理
1.2.2 市场管理
1.2.3 产品研发管理
1.2.4 产品上市管理
1.3 案例解剖2:产品管理组织VS研发管理的组织
1.3.1 职能型
1.3.2 项目型
1.3.3 矩阵型
1.3.4 混合型
1.4 案例解剖3:产品经理起VS项目经理
1.4.1 产品管理中的决策评审
1.4.1.1 战略定位
1.4.1.2 市场定位
1.4.1.3 产品定位
1.4.1.4 价值主张
1.4.2 产品研发过程中的四个业务决策评审点(DCP)
1.4.2.1 概念决策评审(CDCP)
1.4.2.2 计划决策评审(PDCP)
1.4.2.3 可获得性决策评审(ADCP)
1.4.2.4 退出决策评审(LDCP)
l 案例分析:全流程产品管理的主要活动及作用

2、产品开发流程回顾
本节目的:
Ø 研讨:产品研发管理中遇到的主要问题
Ø 研发管理的主要内容,他们都具体落实在什么活动;
Ø 产品管理与研发管理的不同
 

2.1 产品开发流程与项目管理的关系
2.1.1 产品开发流程框架及二维流程图  
2.2 产品开发流程各阶段介绍
2.2.1 流程与效率的矛盾如何克服

3、 产品开发的结构化流程及优化
本节目的:
Ø 公司到底适合什么样的研发管理流程;
Ø 阶段流程需要达到的效果;
Ø 阶段流程中的模板工具

3.1. 企业研发流程的整体框架
3.1.1. 产品开发流程的层次划分
3.1.2. 开发流程概览(袖珍卡)
3.1.3. 结构化的概念
3.1.4. 产品开发流程的层次和阶段划分
3.1.5. 流程结构化不足的征兆
3.1.6. 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
3.1.7. 在非结构化和过于结构化之间取得平衡
3.2. 并行的产品开发流程
3.2.1. 并行的概念
3.2.2. 两个层次的并行
3.3. 各阶段流程介绍
3.3.1. 概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
3.3.2. 计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
3.3.3. 开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
3.3.4. 发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
3.3.5. 验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
3.3.6. 生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
3.4. 阶段流程交付件形式
3.4.1. 阶段性流程图
3.4.2. 角色和职责
3.4.3. 活动描述
3.4.4. 模板/表格
3.4.5. WBS 1/2/3/4级项目计划模板
3.5. 支撑性子流程简介
3.5.1. 系统工程子流程
3.5.2. 硬件开发子流程
3.5.3. 软件开发子流程
3.5.4. 测试子流程
3.5.5. 项目管理流程
3.5.6. 技术评审流程
3.5.7. 需求管理流程
3.5.8. 配置管理流程
3.5.9. 文档管理流程
3.5.10. 新器件选购流程
3.5.11. 质量问题及报告流程
3.5.12. 外协管理流程
3.5.13. ……
3.6. 关键支撑性流程之一——技术评审
3.6.1. 缺乏技术评审的危害与后果,示例
3.6.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
3.6.3. 三层技术评审体系
3.6.4. 技术评审的过程
3.6.5. 技术评审原则
3.6.6. 如何建立高效的技术评审机制
3.6.7. 案例:Z公司技术评审规范
3.7. 关键支撑性流程之二——项目管理
3.7.1. 项目管理与产品开发主流程的关系
3.7.2. 项目管理的特点
3.7.3. 严格按照活动进行WBS分解
3.7.4. WBS 1/2/3/4级模板演示
3.7.5. 如何做好产品开发项目管理
3.8. 关键支撑性流程之三——需求管理
3.8.1. 需求管理的重要作用
3.8.2. E2E的需求管理流程
3.8.3. 需求管理子流程
3.8.4. 需求管理的5个步骤
3.8.5. 需求工程方法论
3.8.6. $APPEALS——关键的需求收集及分析工具
3.8.7. 示例:某产品包的需求列表
3.8.8. 如何做好IPD需求管理
3.9. 产品开发流程结构化的几个常见问题
3.9.1. 缺少执行流程的文化
3.9.2. 一把手对研发流程建设不重视
3.9.3. 为认证而认证
3.9.4. 闭门造车
3.9.5. 没有指定流程责任人
3.9.6. 流程培训不足
3.9.7. 没有流程审计
3.9.8. 没有持续优化
3.9.9. IT固化不够
3.10. 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
3.10.1. 示例:系统级产品的开发流程
3.10.2. 示例:机电产品的开发流程
3.10.3. 示例:软件产品的开发流程
3.10.4. 示例:消费类电子产品的开发流程
3.10.5. 示例:项目型产品的开发流程
3.10.6. 创业期企业的产品开发流程建设
3.10.7. 成长期企业的产品开发流程建设
3.10.8. 成熟期企业的产品开发流程建设
3.11. 研讨:企业如何建立适合自己的产品开发流程
n 分析企业目前的研发流程现状
n 确定研发流程的建设目标
n 如何分步设计并实施流程

项目管理中的计划管理工具:PDCA
本节目的:
项目管理中的目标范围定义;
提高项目的进度计划的可执行性和可控性的方法工具;
4.1 项目目标范围的定义
4.2 项目计划制定
4.2.1 项目计划管理的常见问题
4.2.2 项目计划的重要性
4.2.3 项目计划模板讲解
4.3 项目计划的制定过程和要素
4.4 项目活动定义工具:WBS介绍(作用、示例):
4.5 项目活动排序方法与工具
4.6 活动工期估算的方法与工具
4.7 进度计划制定方法与工具:PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例) 
4.8 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
4.9 完整计划制定举例
4.10 项目计划控制
4.10.1 业界在计划控制过程中存在的问题(举例)
4.10.2 计划的分层实施与分层控制
4.10.3 研发项目计划控制的步骤     
4.10.4 研发项目计划控制方法:设置监控点  讲解、举例
4.10.5 研发项目计划控制方法:合同书和任务书    讲解、举例
4.10.6 研发项目计划控制方法:决策评审    讲解、举例
4.10.7 研发项目计划控制方法:项目报告(项目周报、产品月报)  讲解、模板举例
4.10.8 研发项目计划控制方法:项目会议  讲解、举例
4.10.9 研发项目计划控制方法:预警系统  讲解、举例
4.10.10 研发项目计划控制方法:非正规控制  讲解、举例
4.10.11 研发项目计划控制方法:状态转移  讲解、举例
4.10.12 研发计划测评:演练(各项目组讨论确定本项目的计划控制方法)

【讲师介绍】

张怡林
原人银华印、亿阳、恒生等多家上市公司CEO;
科特勒营销学院、麦肯锡、埃森哲、北大纵横等众多著名咨询机构特聘专家;
历任:美的集团、中国移动、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问,与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长150%。
 
专业领域
1989年开始,从职场到管理咨询,专注、聚焦于产品管理领域。
 
职场经历
1989年开始到2004年,从事了研发、采购、生产、销售和公司经营管理各个岗位,期间设计的产品获得国家科技进步奖,参与了“网络版计费电话”的国标拟定;从业方向涵盖了消费电子、金融电子化、电信、信息安全多个领域,在对应的细分市场上,率领公司成为行业前三甲。分别取得了:银行系统的金融区域网建设第一、航天系的信息安全建设第一、电信系的信息安全第二等成果。
 
管理咨询代表
2004年 首创《产品需求管理》、《产品经理》两个培训课程;
2005年 指导中国移动内蒙古分公司建立需求管理系统,成为中国移动样板;
2005年 辅导支付宝产品的升级改造,进行产品再定位,产品概念再定义活动;
2006年 辅导苏泊尔电器建立产品规划体系;
2006年 辅导宇通课程建立高效产品管理体系,对需求管理系统进行改造,2008年始宇通客车跃居行业第一;
2007年 辅导深圳迈瑞建立需求管理体系,梳理并建立产品管理体系,2009年始迈瑞成为医疗设备国内第一;
2007年 辅导美的集团产品管理体系与产品规划,美的小家电5年十倍增长,跃居国内第一名
2008年 辅导宇通客车校园BUS、村村通项目,2009年开始校园BUS成为宇通利润支撑产品,
2009年 创作《从需求到产品规划》课程体系
2012年 辅导星网锐捷K米产品规划和定义,2013年该产品获得65%市场占有率;
2012年 辅导合纵思壮打造产品管理体系,建立公司级的产品管理平台,2014年公安任务机市场占有率第一。
2013年 创作《前瞻性产品规划与设计》实战辅导课程,指导企业从中国制造走向中国创造;
2014年 辅导东建集团进行从OEM到自主品牌产品的转型活动
2014年 创作《产品管理互联网+》实战辅导课程,指导传统企业的互联网转型活动。
2014年 辅导多个智慧医疗领域公司进行互联网+的产品管理,深度辅导某医疗器械公司建立产品管理体系。
2015年  截至1月,国内5000多家公司,7万多人次采购了张怡林老师在产品管理方面的培训。部分合作企业点评
 
客户评价
合纵思壮(国内上市公司、最大地理信息综合供应商)董事长——郭信平:
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中,张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀,两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系,在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同:结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况,在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手,不同的定位策略,为公司的经营转型不仅提供了战略方向,而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长(国内CG行业最大供应商,世博、奥运项目承接商,国内CG行业最大人才培训基地)——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间,完整的产品管理体系、流程、模版建立了,5个方面的调整现在只完成了2个方面,效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化,工作的开展出现了明显的转变,在后期的3个方面的调整后,公司将迎来质的飞跃。
宇通客车(国内最大客车生产商)产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中,面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果,校园BUS从当时的培育产品,今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导,让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走,与很多兄弟公司的WIFI建设比较,我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理(360K米系统)——魏经理:
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来,产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标,为了达到这个终极目标必须将它细化,形成阶段性的目标,和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司,建立目标后,没有阶段成果的计划,企业由此产生了更大的失败,还不如不做。

推荐产品

同类文章排行

最新资讯文章