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《研发成本管理-质量与成本的平衡之道》

时间: 2天    
课程对象 :董事长/总经理/副总经理、研发总监、质量总监、研发经理、质量经理、成本经理、产品经理、项目经理、系统工程师、研发骨干、质量部门员工。      
            
【课程背景】
    下面的的情形在国内企业屡见不鲜:
1. 提高产品质量的同时成本也提高了,结果导致产品反倒更卖不出去
2. 为了降低成本而造成质量下降,销售人员和客户怨声载道
3. 质量和成本之间的矛盾每天都在发生,但是始终没有一个好的解决思路和方法
4. 不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布
5. 公司要求进行研发团队建设,但总不能抓住核心,把团队建设和客户价值结合起来
6. 因不能正确处理质量和成本之间的矛盾,差异化和成本领先战略无法落地
7. 产品开发过程中,预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了
8. 在QCT(质量、成本、进度)平衡中,Q(质量)总是让位于T(进度)和C(成本)
9. ……
    产品开发过程中,质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要,但是哪个更加重要?不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡,但往往结果是难以抓住重点,损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。
    本课程从产品的价值管理出发,综合利用价值工程、质量管理和成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法,从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。
 
【课程收益】
1、系统化的课程内容:基于客户核心价值的质量管理、成本管理和项目管理方法论。在介绍相关概念基础上,重点探讨在产品研发过程中如何构建质量和成本优势。
2、课程采用互动式教学,内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际应用转化能力。
3、全程实战演练:学员分组后,每组选定一个产品,按价值管理、质量管理、成本管理的步骤全程演练,切实掌握相应概念和方法。
4、讲师是研发管理、价值工程、QFD和产品成本管理方面的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及培训咨询经验。
 
【课程大纲】
第一部分 案例和相关概念
o案例:若干领先公司(比如:海尔、格力、Apple、华为、美的、IBM等)的关键财务数据对比
o两种不同的经营方式及其转变
l创业型经营:重增长轻盈利
l价值型经营:增长和盈利并重
o什么是产品价值管理、质量管理、成本管理及其相互关系
o成本领先是波特竞争战略的源泉之一
o案例:Apple成本领先和差异化/价值战略并不矛盾
oiPhone 4/4S/5的成本分析
o成本为何而生:产品需求、质量规格、特性、功能和产品实体的概念及其相互关系
o价值工程及其核心理念:V=F/C
o质量规格、材料成本、研发费用和制造费用
o案例:Apple的销售净利率为什么高达25%
o产品全生命周期成本的定义和构成要素
o目标设计成本的定义和构成要素
o企业在研发成本管理上的典型问题
o质量和质量管理的概念   
o产品研发质量管理体系介绍
o质量、质量管理、质量管理体系、研发质量管理体系之间的关系
o质量管理的三层模型
o研发质量管理的核心思想
o讨论:如何将质量理念应用于实际工作中
o案例分享:华为公司产品研发质量管理体系的演变
o本课程是多领域知识和实践的整合
o演练:确定演练研发项目和关键假设
 
(重要备注:第二部分和第三部分在实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合,把价值管理、质量管理、目标成本管理结合起来并行讲解。)
第二部分 以价值为核心的产品研发过程质量管理
o研讨:产品生命周期流程模型
o价值管理及其核心内容和流程
o把VE工作过程融入产品开发流程
o把QFD工作过程融入产品开发流程
产品开发过程中的技术评审
p产品开发流程简介
p产品开发过程的关键阶段与里程碑点
p产品开发过程的支撑组织和职责分工
p技术评审的运作
p分层的技术评审架构
l主过程评审
l子过程评审
p讨论:贵公司技术评审中的问题和解决思路
产品开发过程中的质量策划
pQFD详解
l从需求到产品特性
l从产品特性到零部件特性
l从零部件特性到制造工艺
l从制造工艺到制造操作指导书
p质量策划原则
p资源配置
p分析理解外部质量要求(外部约束)
p分析理解内部质量要求(内部约束)
p如何避免含糊的质量要求:一开始就消除质量问题
p把质量策划融入概念选择过程
p定义产品质量目标
p定义产品研发质量策划:如架构质量策略,DFX质量策略等
p定义合作策略
p定义过程和方法(流程裁剪)
p把质量策划融入需求分解、规格制定和系统设计过程
p分析同类或者历史项目中出现的问题
p识别项目的质量风险,并制定应对措施
p定义为达成质量目标而需要进行的质量活动
p形成产品质量计划书
p案例介绍:某产品的质量策划过程
p演练:某产品开发项目的质量策划
产品开发过程中的质量控制
p需求的识别与确认
p设计与开发的输入控制
p设计输入的评审
p组织与技术接口控制
p设计评审
p研讨:设计与开发的评审策划与常见误区
p设计与开发的验证
lV型测试过程
l单元/部件测试过程
l集成测试过程
l系统测试过程
l小批量测试过程
lbeta测试过程
p设计与开发的确认
p设计变更的控制
p演示:产品开发中的配置管理与变更控制
p设计控制技术介绍
产品开发过程中的质量评估
p度量分析
p领域过程和交付件审核
p产品过程与结果质量评估
p专项评估
p技术状态管理
p演示:过程质量评估
p演示:产品质量评估
p演示:评估活动的组织
p过程评估、交付件评估、体系评估、专项评估之间的关系
 
第三部分 以价值为核心的产品目标成本管理
o产品开发各阶段的责任主体和成本工作
o案例:从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程
o案例:从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程
o财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来
o目标成本管理过程
o目标成本管理过程与产品开发流程的关系
o相关角色在目标成本管理中的关键活动
设定目标成本
o计算目标成本的一般公式
l如何决定产品价格:产品生命周期不同阶段可采取的价格策略;一般定价策略
l如何决定产品利润率:企业战略;历史;对手;行业发展
l案例:华为在美国的“低价广告”
o案例:某产品的目标成本设定
o实战演练2:设定目标成本,领取目标成本达成任务
分解目标成本
o概念阶段目标成本管理工作要点
o成本是概念选择的重要考虑因素:定量评估和定性评估
o讨论:产品概念阶段目标成本分解的深度
o特别需要关注的问题(Checklist)
l备选关键部件/器件成本
l备选产品和技术平台
lE2E成本要素
oE2E成本均衡核心要点
o竞争对手成本分析要点
o特定产品概念的成本分析和计算
l价值工程法
l成本测算法:直接法,概算法,分析法
o与目标设计成本对比分析
o讨论:在何时确定对目标成本影响极大的产品/零部件规格
o实战演练3:构思两个产品概念,进行成本概算比较
o案例:两种产品概念的成本评估
设计目标成本
o计划阶段目标成本管理工作要点
o价值工程(QE)在成本管理中的应用
o确定功能的方法:以办公电脑为例
o确定功能的其它方法
l减件-运行法
l系统工程法
lQFD方法
o基本FAST图的结构
o案例:办公电脑的FAST
o价值工程法用于设计目标成本的工作步骤
lSTEP1:功能重要度排序
lSTEP2:零件重要度排序
lSTEP3:确定零件目标成本
o简化的设计目标成本案例
o实战演练4:针对选定概念,用价值工程法设计目标成本
o小结:如何在实践中使用量化分析方法
实现/验证目标成本
o开发和验证阶段目标成本管理工作要点
o材料成本在企业总成本中的位置
o材料成本的构成:材料成本不等于采购价格
o影响采购价格的因素
o案例:电器元器件采购的93%购买曲线
o新增器件带来的影响
o降低材料成本的关键措施
o杜绝单一供应商的方法
o发布和生命周期阶段目标成本管理工作要点
产品成本优化及案例
o优化产品设计是新产品推出后的例行工作
o成本优化是产品设计优化工作内容之一
o从哪些角度出发考虑降低产品成本
o降低物料成本—结构
o降低物料成本—元器件
o降低物料成本-平台和标准化
o上市产品成本优化的一般步骤
o案例:某产品成本系统优化案例
o  案例:价值工程在上市产品成本优化中的应用案例
 
第四部分  研发质量和成本管理体系
o目标成本管理是研发项目管理的重要内容
o从产品架构出发考察成本:产品、平台、CBB和技术的组成架构
o做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头
o案例:某公司提前10年采取降成本措施的规划架构
o对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作
o小结:建立成本优势的长期、中期和短期策略
o各部门紧密合作是成本卓越的组织保障
o案例:某公司研发成本管理组织架构
o研发体系财务方面的典型KPI指标
o产品开发团队典型KPI总揽
o产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标
o项目成功关键:项目经理决定组员的项目考核结果
p研发质量组织和研发部的关系
p研发质量部的愿景、使命、独特价值
p研发质量组织的设置
p研发质量部的运作
p质量人员的分类和能力模型
p质量人员任职资格和职业规划 
p质量人员能力培养
p质量组织过程资产建设

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